Analiza danych statystycznych z kilku ostatnich lat nie pozostawia wątpliwości: poziom bezrobocia w Polsce powoli, ale stale spada. Utrzymywanie się tego trendu ułatwia pracownikom znalezienie bardziej satysfakcjonującego zajęcia.

Jednocześnie jednak przyprawia o ból głowy przedsiębiorców. Wiąże się bowiem nie tylko z wyższymi wynagrodzeniami, które muszą wypłacać, ale również większą rotacją zatrudnionych. Równocześnie rosną też koszty procedur rekrutacyjnych, co sprawia, że szefowie woleliby zatrzymać dotychczasowych pracowników, niż szukać nowych. Szczególnie tyczy się to osób o dużym doświadczeniu, które trudno przecenić.

Pierwszym krokiem do rozwiązania każdego problemu jest zrozumienie jego przyczyn. Tymczasem jak pokazują wstępne wyniki badań przeprowadzonych przez firmę konsultingową Advisory Group TEST Human Resources, okazuje się, że szefowie i kadry menadżerskie narzekają na odpływ „siły roboczej”, ale najczęściej nie mają pojęcia, dlaczego jej przedstawiciele odchodzą. Co ciekawe, najtrudniej jest im zrozumieć przyczyny odpływu pracowników z największym doświadczeniem, czyli tych, których najchętniej by zatrzymali. Bez zrozumienia powodów rezygnacji z zatrudnienia w danej firmie niemożliwe jest jednak rozwiązanie problemu dużej rotacji.

Pierwszym krokiem, który pozwoli rozwikłać tę kwestię jest uświadomienie sobie, że ludzie są najcenniejszym kapitałem. Nie należy ich traktować jako kosztów, ale jako aktywa, które przynoszą zysk. Jeśli kierownictwo nie będzie o nich dbać, mogą zdecydować się opuścić szeregi firmy i – co gorsza – dołączyć do konkurencji, co szczególnie bolesne jest w przypadku osób o dużych kompetencjach.

Drugim krokiem w tym procesie jest wprowadzenie badań postaw i opinii pracowników. Dzięki nim możliwe jest nie tylko szybkie wykrycie problemów, ale również zapobieganie im. Wyniki takich badań wspomagają też znalezienie skutecznych narzędzi maksymalizacji zaangażowania i zadowolenia zatrudnionych. Dlaczego ankiety tego typu nie są rozpowszechnione? Niestety sporej grupie przedstawicieli kadry zarządzającej wydaje się, że sami są w stanie – na podstawie jedynie codziennych, a w skrajnych przypadkach nawet okazjonalnych, interakcji – ocenić swojego pracownika i jego zaangażowanie oraz zadowolenie z pracy. Tymczasem już metaanaliza rezultatów rozlicznych badań dokonana przez Bommera, Johnsona, Richa, Podsakoffa i Mackenziego, której wyniki opublikowano w 1995 roku w „Personnel Psychology”, pokazała, że menadżerowie bardzo często mylą się w ocenie efektywności pracy swoich podwładnych. Nietrudno więc wyobrazić sobie, że mają oni nikłe pojęcie również o przyczynach niezadowolenia pracowników i powodach ich odejścia z firmy. Jedynie odpowiednio przygotowana ankieta jest w stanie ograniczyć rolę zawodnego ludzkiego umysłu i wyjawić prawdę. Uzyskane w ten sposób informacje powinny stać się podstawą zmian wprowadzanych w firmie, których celem będzie podniesienie satysfakcji z pracy, co zmniejsza ryzyko rezygnacji z niej.

Już w przygotowanym w 2012 roku przez PricewaterhouseCoopers raporcie zatytułowanym „Key Trends in Human Capital 2012: A Global Perspective” zwrócono uwagę, że te firmy, które angażowały czas i środki w badanie opinii i postaw pracowników rozwijały się lepiej, niż te, które tego nie robiły. Jak dotąd badania ankietowe to jedyny skuteczny sposób na poznanie postrzegania firmy przez samych jej pracowników. Od tego bowiem zależy w dużej mierze to, w jaki sposób będą oni reagowali na działania podejmowane przez pracodawcę. Warto przy tym pamiętać, że same badania poziomu zadowolenia zatrudnionych i ich zaangażowania w pracę są często niewystarczające, dla zidentyfikowania ukrytych problemów, szczególnie jeśli nie biorą one pod uwagę takich czynników jak poziom stresu czy poczucie równowago między pracą a życiem osobistym. Nie będzie chyba zaskoczeniem stwierdzenie, że już samo okresowe przeprowadzanie tego typu badania może mieć pozytywny wpływ na osoby zatrudnione. Czują one wówczas bowiem, że w jakimś zakresie włączone są w proces przygotowania koniecznych w danej firmie zmian.

Poza ankietami dla badań postaw i opinii zatrudnionych stosuje się również badania fokusowe oraz tzw. wywiady ustrukturyzowane. Metody te umożliwiają zgromadzenie znacznie bardziej szczegółowych danych od mniejszej liczby pracowników, dlatego też często stosuje się je w połączeniu z ankietami. Pozwalają one również lepiej zrozumieć wyniki samych badań ankietowych. Dobrym pomysłem jest na pewno zróżnicowanie kwestionariuszy w zależności np. od zajmowanego stanowiska lub stażu pracy. Utrudnia to, co prawda, analizę wyników, ale równocześnie ujawnia zróżnicowane potrzeby różnych pracowników i problemy z jakimi borykają się w życiu zawodowym. Pozwala to na wdrożenie rozwiązań pozwalających podnieść satysfakcję z pracy wszystkich zatrudnionych. Nie jest to jednak tak łatwe, jak mogłoby się zdawać. Specjaliści z firmy konsultingowej Advisory Group TEST Human Resources zwracają uwagę, że firmy z reguły kładą nacisk na działania mające na celu zapobieganiu rotacji tam gdzie jest ona największa (niższe stanowiska), a nie podchodzą systemowo do pracowników z doświadczeniem, gdzie wskaźnik rotacji jest zwykle mniejszy. Tymczasem, jeśli odchodzi pracownik doświadczony, to jest to dużo większa strata dla przedsiębiorstwa.

Nie wszystkich pracowników da się jednak zatrzymać. Czasem poszukują oni czegoś zupełnie innego, a czasem cena jest nie do zaakceptowania. Warto zastanowić się, czy dobrym pomysłem nie jest wprowadzenie w firmie procedury tzw. „exit interview”, czyli ustrukturyzowanego wywiadu z osobami, które nas opuszczają. Dzięki niemu można dowiedzieć się jakie były przyczyny odejścia i na ich podstawie wyciągnąć wnioski na przyszłość.

Pamiętać trzeba, że badania opinii oraz postaw pracowniczych i idące za nimi zmiany w zarządzaniu, a co za tym idzie podniesienie satysfakcji z pracy pozwala nie tylko zatrzymać wartościowych pracowników, ale co równie ważne podnieść wydajność firmy. Z raportu przygotowanego w 2007 roku przez Graeme Ditchburna, który przeanalizował 50 firm, wynika że tam, gdzie poziom satysfakcji z pracy był wysoki można spodziewać się wzrostu zysku operacyjnego sięgającego średnio 19,2%. Jednocześnie tam, gdzie zadowolenie pracowników spadało, zaobserwowano spadek zysku operacyjnego aż o 32,7%!

Materiał zewnętrzny.

[Głosów:1    Średnia:5/5]

BRAK KOMENTARZY

ZOSTAW ODPOWIEDŹ